| Ｆｉｌｅ NO.101 木の城たいせつグループ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1．会社の沿革 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
① 起業家山口昭 木の城たいせつグループは、北海道夕張郡栗山町に本拠を置く木造住宅生産基地と、9の地域販売・施工子会社を有する、住宅の生産、販売、施工までを行う住宅総合会社である。木の城たいせつグループは山口昭氏が一代で築き上げた。山口氏の生い立ちや木の城たいせつグループを成長させていく過程は、山口氏の自叙伝「もったいない」（ダイヤモンド社、1994年）に詳しいので、ここでは多くを述べない。山口氏の半生で重要なポイントを指摘すると、祖父の山口藤三郎氏と父親の山口源市氏が浜益村千代志別に築き上げた、千代志別地域で自己完結する循環経済システムの経営手法から強い影響を受けていることである。特に父親の源市氏は経営能力に長け、千代志別を囲んでいる森林資源を活用し、木材販売、製材、造船、下駄製造、木炭製造を事業として手がける一方、廃材も燃料に使用するなどして資源を有効活用した。山口氏は千代志別を出るまでの16年間、このような環境の中で生活し、自然と共生する精神、資源を有効に活用する「もったいない」の精神、経営の本質を学んだと考えられる。 山口氏は山口家の跡取りである兄との確執から故郷を離れ、浜益村で宮大工の修行をした。この時に大型木造建築の技術を学び、これが後に高級木造建築を事業とする時の技術基盤となったと考えられる。1952年、山口氏が21歳のときに札幌へ出て工務店で働き始める。積雪のある冬期に仕事を行わない北海道の建設業界の常識に疑問をいだいたのもこの頃である。その後、独立し仕事を請け負っていた。1959年に設計士の前田敏雄氏と出会い、前田氏の設計する本格木造高級注文住宅を建設していった。山口氏の技術者として優れているのは、既存の技術や設計を常識と考えず、常識を離れて問題を解決しようとする姿勢である。当時の北海道の家は三角屋根であったが、落雪による事故が絶えなかった。そこで前田氏と山口氏は無落雪の屋根を開発し試した。当初は失敗が続いたが、徐々に冬に強い住宅の設計建築ノウハウを蓄積していった。おりしも岩戸景気の恩恵で住宅需要も高く、山口氏が1960年に設立した匠建設の業績は順調に伸びていった。しかしながら、1964年末に火事があり、匠建設は焼失し、倒産に追い込まれた。1965年に弘匠建設を設立し、再起をはかる。その一方で、北海道の冬に合った建築を開発するために、1968年に耐雪構業株式会社を前田氏と共同で設立し、スノーダクト方式の住宅の研究に努める。この会社がのちの株式会社木の城たいせつの前身となる。耐雪構業はスノーダクト方式の住宅建築を受注設計し、新川の工場で生産し、弘匠建設が施工するという分業システムを取り入れるが、当初は組織間の権力争いが生じ、なかなかうまく機能しなかった。山口氏はスノーダクト方式の技術の賭けるため、この方式による住宅建設のみを取り扱い、背水の陣をひいた。また、施工の段階で下請け業者を利用するという住宅建築業界の常識に反して、直営責任施工のトータル・システムを構築した。1970年の売上高は1億8千万円程度となっていた。北海道マイホームセンターや新聞広告などで、耐雪構業のブランドである「耐雪ハウス」の名前は消費者に浸透し、価格は高いもののファンを増やしていった。それとともに、大手住宅メーカーとの競争が激しくなっていった。1974年には「耐雪ハウス」の基本的技術的を開発し終え、また、当初反対が続出したものの通年施工を実現した。その結果、会社の業績は大きく伸長し、黒字決算を残せた。 ② 木の城たいせつ誕生 通年施工によって冬期間の施工が新たに加わり、新川工場の生産規模では対応できなくなった。また、工場の周辺が宅地化されてきたため、環境問題へ配慮しなくてはならなくなった。そこで、夕張郡栗山町の工業団地へ工場を移転することになる。第1期工事には15億円必要となり、地元銀行からは融資を受けられなかったため、地域振興整備公団と北海道東北開発公庫から融資を受け、1977年から工事を着工した。また、政府系金融機関からの融資をもってしても当初の投資計画の15億円は集まらず、建設業者と掛け合って7億5千万円で工場を建設してもらった。1977年末に最大年間生産棟数1800の最新鋭工場「住材高度加工物流センター」が完成し、翌年4月には生産を新川工場から全面的に切り替えた。1980年に連結売上高は102億円にまでに急成長している。北海道の厳しい自然条件の中で100年もつ家を作り上げるため、2mの鉄筋コンクリートの半地下を作り、その上に耐雪ハウスを建築するという新しい設計を完成させた。しかしながら、価格がいっそう高くなってしまい、当初は営業面で苦戦を強いられた。そのため、半地下の基礎工事を外注しないで自前でやることでコストダウンを行った。 1984年に山口氏は糖尿病で入院し、同年、妻の登美子氏が心労で倒れた。山口氏は入院しながら、家族の健康を守る家を作る構想を考えた。それは100年間もつ頑丈な家であること、内部に木を豊富に使用し呼吸する家であること、3世代が同居できる家であること、を目指したものである。1986年に新ブランド「木の城」を導入し、それを期に全社のCI改革を行って、株式会社耐雪構業から株式会社木の城たいせつへ社名を変更、会社のイメージを一変させた。CIは対外的イメージの工場だけでなく、社員の意識改革を同時に行う。1987年には用地を拡大し、生産工場としての栗山工場の機能を充実してきたが、1989年には本社を生産工場と同じ6万坪の栗山の敷地内へ移した。こうして栗山へ企業の機能を集約することで生産規模と効率も高まり、同社の住宅の性能が評価されて増加した販売へ、十分対応可能な生産体制となった。企業の規模が大きくなるにつれて、組織は機動性や柔軟性を失いやすくなる。また、生産規模を拡大したことに伴って、営業を強化する必要が出てくる。そこで、1988年に販売部門を分社化し、地域本社制度を採用した。地域本社制度は、住宅販売に必要な地域密着の営業活動を可能にし、また、6人の新社長を生み出したことで従業員の仕事への動機づけになった。バブル経済崩壊以降の影響があるといえ、1995年度の連結売上高は600億円、従業員数は1300名の規模にまで成長している。 木の城たいせつの名前は北海道で十分浸透したが、社会におけるエコロジーへの関心の高まりから山口氏の哲学や同社の住宅作りは、北海道でしか事業活動をしないにもかかわらず世界的に評価を受けるようになった。また、奥尻島地震の時に証明された頑丈さや、「世界でいちばん住みたい家」（赤池学・金谷年展著、TBSブリタニカ、1998年）で絶賛された人間に対してやさしい家というコンセプトは、北海道以外の地域でも注目を集めることとなった。木の城たいせつは北海道で生まれた、北海道人による北海道のための住宅総合企業であるが、今や世界的知名度を持つ企業となっている。木の城たいせつの創業オーナーである山口昭氏は68歳のご高齢にもかかわらず、今も元気にグループ全体の経営と北海道の冬を研究することに没頭する、忙しい毎日を送っておられる。 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2．木の城たいせつグループの概要 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ①
組織と事業内容 木の城たいせつグループの主な経営理念は、「学ぶ」哲学、「5R」哲学、「自己循環型統合経営」哲学にあると思われる。「学ぶ」哲学は山口オーナーの人生そのもので、革新者としての彼の飽くなき探求心が自然、地域、家族、心、賢人、歴史から学び、業界の常識に挑むという経営理念を産み出している。「5R」の哲学とは山口オーナーの「もったいない」精神に裏打ちされたもので、事業活動においてReduce（資源使用の節約）、Reuse（資源の再利用）、Recycle（資源のリサイクル）、Retrieve Energy（エネルギーの有効活用）、Restore（生態系の再生）を事業活動において実践していくものである。「自己循環型統合システム経営」の哲学は、北海道の中で生産から生活までを完結させ循環的システムを作る一方、経営自体も自前主義で完結循環的に行われ、顧客と木の城たいせつグループを統合していくというものである。また、そうした理念の前提となる山口オーナーの哲学に、金儲けを積極的には行わない、というものがある。それによって、経済的に多少望ましくなくても、自然環境や住居者の健康にとって良いことを行っていく姿勢である。木の城たいせつグループの経営理念は非常に崇高であり、普遍的真理を含んだものと考える。しかしながら、組織で働く人間および顧客は崇高な経営理念だけでは統合しにくい。そこで木の城たいせつグループ社員に対して、研修教育で経営理念を叩き込んでいるようだ。また、顧客および潜在的顧客に対しては経営理念を共有するために、毎週のセミナーや情報誌の発行などでコミュニケーションを図っている。そうした経営理念の浸透をはかる一方、正社員として固定給を採りながら、実績に関してボーナスや昇進で報いるという経済的誘因を与えている。顧客に対してはモニター価格販売などで経済的誘因を刺激している。木の城たいせつグループと顧客を、経営理念で示された山口オーナーの哲学や価値観で統合し、一方で経済的誘因によりその統合を強化していると考えられる。木の城たいせつグループは北海道の住宅業界でアウトロー的存在であるようだ。そうした目で見られる原因の一つに、哲学や価値観の共有による組織と顧客の統合を強調しているため、経済的誘因を強調する企業と比較をして特異性を感じさせるのではないかと考える。 木の城たいせつグループは組織が複雑であり、また、情報も十分に公開されているとは言い難いため、外部からは分かり難い。グループ全体の事業概要は、木材を仕入れて加工し、住宅モデルを販売し、現地で施工する価値連鎖を持つ。そして、それぞれの機能を分社化しており、グループの頭脳にあたる「冬総研」、設計担当会社である「たいせつ匠研」、木材の仕入れ会社である「たいせつ弘財」、生産会社である「たいせつ構証活財」、北海道の各地域で営業と施工を担当する「木の城たいせつ」9地域本社に分かれる。地域本社は「札幌北木の城たいせつ」（札幌市）、「栗山木の城たいせつ」（栗山町）、「空知木の城たいせつ」（滝川市）、「旭川木の城たいせつ」（旭川市）、「十勝木の城たいせつ」（帯広市）、「札幌南木の城たいせつ」（北広島市）、「札幌西木の城たいせつ」（札幌市）、「札幌東木の城たいせつ」（江別市）、「函館木の城たいせつ」（函館市）となっている。「冬総研」、「たいせつ匠研」、「たいせつ弘財」、「たいせつ構証活財」は栗山町に集約されており、生産基地というように呼ばれている。資本に関しては、地域本社に対しては山口オーナー一族と栗山生産基地の各社が出資し、栗山生産基地各社は山口オーナー一族と栗山生産基地各社による相互の持ち合いで出資している。地域本社の社長は木の城たいせつで育った従業員出身であったり、外部から中途採用された人材が務めている。どちらにも関わらず、山口オーナーの哲学に共鳴し、価値観を共有できている人材であることはいうまでもない。一方で、栗山生産基地の各社は山口オーナーの息子と娘婿が社長を務め、山口一族で固めている。グループ各社の持つ機能はすべて不可欠なものであるが、木の城たいせつグループの競争優位の源泉、北海道の適した家作りの重要な機能が栗山生産基地にあり、高い付加価値が産み出されているため、直接オーナー一族でコントロールする統治システムを構築したのではないかと推測する。地域本社各社の社長は株式を保有しないサラリーマン社長であるゆえに、地域本社各社の株を所有する山口一族が握っており、統治しているのである。 業績に関しては木の城たいせつグループの連結決算に関する情報が手に入らなかったため、詳しいことは言及できない。いくつかのグループ企業の直近5年間における業績情報を見ると、売上高に対する純利益の割合が非常に小さいか、赤字からマイナスになっている。山口オーナーの価値観の一つであるあまり事業で儲けないということの結果なのか、実際に儲からないのかは良く分からない。ただ、同社の商品力の強さとコスト構造から競争優位性を持ち、もっと収益性が高くてもおかしくないように思う。どちらかというと、グループ全体で支出を増加させることによって、計画的に利益を圧縮している感じを受ける。例えば、毎週日曜日のセミナー、積極的な広告、頻繁な低価格モニター募集、そうしたことにより支出を圧縮すればもっと利益が出ると思われるが、それをあえてしないのが山口流の経営なのかもしれない。なお、業績情報を入手できたグループ企業は、無配である。株を保有する山口オーナー一族が利益を一人占めしているということはなさそうである。 ② ビジネスモデルと戦略 木の城たいせつグループのビジネスモデルに関する特徴は、新しい住宅の開発、顧客への営業活動、原材料の仕入れ、住宅建築に使用する製材と加工、三層基礎の生産、住宅の設計、住宅の施工、アフターサービスという住宅事業の一連の価値産出過程をグループ内ですべて行っていることである。すなわち、各価値連鎖を連結した価値システムが構築されているのである。各価値連鎖は経営理念と各種システムによって強固に連結され、シンクロナイズして機能する。その結果、価値産出の効率が高まる。前述したように、自己完結的循環型の統合経営システムは、山口オーナーの父親が築き上げた千代志別の地域社会がモデルになっている。通常は、こうした事業の流れを住宅販売会社、住宅設計事務所、建材メーカー、住宅メーカー、工務店が分業で行っていく。分業による専門化のメリットがあるものの、下請けなどとの協動を工夫しないと住宅建築という商品とサービス全体の質に対するコントロールがしにくく、また、業務が細分化されることで顧客への責任や顧客満足向上があいまいになってしまう危険性がある。外部組織との協動は協動相手の機会主義的行動の問題、コストや価値産出へのコントロールの問題、経営理念の共有の困難さなどから取り引きコストが高まったり、顧客満足が低下する危険性から、山口オーナーは自社グループ内で事業を完結しようとしたとも分析できる。 また、木の城たいせつグループの価値システムが顧客の価値連鎖と強固に連結されていることも特筆される。木の城たいせつではグループ各社を「生産者」と呼び、顧客を「生活者」と呼んでいるところからも、単に商品を生産し販売する側とそれを購入する側という関係でないことがわかる。木の城たいせつグループの顧客は、住宅購入後は「生活者」として木の城たいせつグループからセミナーや雑誌を通じて健康で豊かな生活に関する情報や啓蒙を受け、それによって「生活者」は自らの生活をより良いものにしていく。「生活者」は木の城たいせつの住宅で生活している経験を会社へフィードバックし、新しい技術や住宅の開発へ貢献していく。また、「生活者」の満足度が高ければ、「生活者」が自発的に営業マンとなって木の城たいせつの住宅の良さを伝えていく。「生活者」が木の城たいせつグループの価値システムへエコロジーや健康的生活といった価値観の共有によって連結されることで、「生活者」の獲得する価値が高められたり、木の城たいせつグループの産出価値を高めることもありうる。 木の城たいせつは高級木造住宅を販売しているが、価格は他メーカーの住宅と比較して2割程度高い程度である。木の城たいせつの住宅は、見た目の豪華さはないものの、雪に強い、化学物質の使用の少なさから健康的、省エネ節約型、頑丈といった特徴を持っており、価格に対する価値は高いと、顧客から評価されているようである。特に北海道の気象条件へ適合した住宅を提供できる企業として、北海道において他の住宅メーカーが犯すことのできない独自の競争地位を築き上げている。生産・施工規模も2000棟程度なので、高級住宅のニッチ市場を確保する競争戦略を採用している。木材の効率的使用、通年施工による稼働率の確保、減価償却の済んでいる工場、マニュアル化された効率的施工によって、他メーカーに大きく劣らない程度にコストダウンを達成していると考えられる。木の城たいせつグループは垂直統合を行ってきたが、最近では住宅事業をコアとして、関連した分野へ多角化を図っているが、ビジネスベースに乗るには時間がかかりそうである。 ③ 木の城たいせつグループの未来 木の城たいせつグループの経営理念や経営システムは、エコロジー重視の21世紀社会に適合できると考えられ、今後の成長の機会は十分あるといえよう。いや、木の城たいせつのような企業でないと、21世紀に生き延びることは不可能かもしれない。自然環境や人間の健康を守りながら事業活動を行うことは、ISO14000シリーズ等で世界的なトレンドとなっている。木の城たいせつの経営理念や事業システムはこうしたトレンドの精神を先取りしたもので、確実に実行しているところが、世界的な評価を獲得する所以である。一方、他の住宅メーカーとの競争に関しても持続的優位を保てるのではないかと考える。匠建設、耐雪構業、木の城たいせつと成長していく中で培った北海道仕様の住宅に関するノウハウや技術は、同社の差別化の源泉となっている。規模の経済を狙う全国的な住宅メーカーでは、北海道向け住宅のようなニッチ市場へは参入しにくい。一方、木の城たいせつは、北海道仕様の家の市場ではトップブランドであり、そして北海道の地場メーカーに対して技術的な優位を持っている。最近の木の城たいせつの山口オーナーのお話をうかがっていると、単に住宅事業だけでなく、地域社会の再生を目指した思想が感じられる。グループのコアである住宅事業から大きく離れなければ、地域社会の再生という新しい使命は、リスクはあるものの木の城たいせつグループへ新たな事業機会をもたらすと考えられる。 しかしながら、生産規模はまだ余裕があるかもしれないが、施工能力での余裕は不十分と考える。いくら施工作業がマニュアル化され、プレカットした建材を使うにしてもある程度の技能が必要であり、規模的成長を遂げるには技能を持った人材をもっと育成していく必要があろう。組織は、外部環境と調和し、適合していかねば生存の正当性を失ってしまう。木の城たいせつグループの統合をはかるため、山口オーナーの求心力を高め、価値観の共有を強化している。そうした結果、外部環境とのコミュニケーションが不十分であれば、木の城たいせつグループが外部環境からかい離し、外部環境、特に地域社会からの支持を得られなくなるかもしれない。木の城たいせつグループは、北海道住宅産業の中でアウトロー的立場におり、また、自己完結的循環型のビジネス・モデルゆえに、外部環境とはかい離しがちになる。そうした弊害を防止するために、「冬総研」という外部環境へ情報発信を担う企業を設立した意味もあると考えられる。木の城たいせつグループの経営理念は優れており、そうした組織の価値観や使命感を適切に外部環境から認識し、支持してもらう必要がある。外部環境からの支持を得るためには、情報発信と啓蒙の場としての「冬総研」の役割は大きいといえよう。 山口オーナーは68歳という高齢であり、いつまでも経営の第一線に立っていられず、後継者問題が発生する。後継者問題に関しては、親族を栗山生産基地の各社の社長に就任させ、互いに協動を図りながら、相互チェックを行って牽制し合うシステムになっている。しかしながら、現在山口オーナー以外に飛びぬけて強い権力を有する実力者がいないため、山口オーナー引退後、親族間でありがちな諸問題が発生し、感情的トラブルから企業グループ内で権力闘争が起こる可能性は否定できないであろう。グループ全体の経営統治は長男の山口倫弘氏が担うと予想されるが、事業の継承をうまく処理していくことが、木の城たいせつグループの将来へ大きな影響をあたえよう。木の城たいせつグループは、最近10年間に、地域本社制度やFC制度の採用予定などの分化を促進する組織戦略を採用してきた。山口オーナー引退後、木の城たいせつグループをしっかり統合していくリーダーシップやシステムの確立がないと、木の城たいせつグループの価値産出効率が低下したり、組織の結束の乱れにつながる危険性があろう。こうしたネガティブな要因を予防する意味で、外部からの監査を行ったほうが良いのではないかと考える。 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3．価値の視点による分析 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 組織は、組織の持つ価値観に適合した価値を産出するシステムである。組織は「価値」という概念によって統治され、統合される経営、「価値による経営」が行われる（拙稿「価値システム・パースペクティブ試論」を参照）。また、産出する価値の内容、質、量によって環境における生存の正当性を獲得していく。「価値」の視点から木の城たいせつグループを分析すると、山口オーナーの作り上げた普遍的真理「もったいない」を組織の価値観として、企業の使命設定や行動規準となっている。その価値観を経営陣、従業員、取引業者、顧客で共有し、独特の価値システムを構成している。事業という単位で見れば、価値システムは自己完結的循環型となっている。しかしながら、価値システムから産出される価値は、経済的な尺度で測れるものだけではなく、健康的生活、環境保護と再生、地域社会の再生、など多様である。そうした価値は、木の城たいせつグループ各社、取引業者、顧客といった価値システム内に多くは分配されているものの、それだけではなくもっと広範囲に価値の分配が行われていると考える。 木の城たいせつは、既存の企業とは少し異なる「価値による経営」が行われている。それゆえに、理解がしにくい、ユニークな企業グループといえよう。しかしながら、その経営は21世紀型企業のモデルを考える上で、多くの意義深い示唆をもたらしてくれる。北海道の田舎にこうした企業があることを、我々は誇りにすべきであろう。 （1999年10月13日、札幌学院大学「商学調査実習」の一環として調査） |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||